“奥康唯一不变的就是变”—— 奥康在创新路上翱翔

□ 王洪

奥康集团创建于156 0190 2607年。经过十多年的发展，奥康从三万元起家，发展到拥有6亿多元资产、通过ISO9001国际质量体系认证、以生产销售男女皮鞋为主的全国民营百强企业。主导产品“奥康”牌皮鞋连续三届蝉联中国真皮鞋王，并荣膺中国**产品等称号。集团现有员工5000余人，拥有18条国际**的生产流水线，年产皮鞋1000万双，在全国设立了30多个省级公司、2000多家连锁专卖店、800多处店中店及专柜，在意大利、西班牙、美国、德国、日本设立了3个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。

美国**经济学家、管理大师熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，市场经济的*本质特征就是创新。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）新的思维；（2）新的产品；（3）新的结构；（4）新的营销；（5）新的管理。

思维创新。思路决定出路，观念上的创新是奥康集团发展的先导和基础。奥康集团在观念上的创新突出地体现在发展模式的创新，尤其是皮鞋行业洗牌之时。早在1995年，奥康就以敏锐的目光意识到皮鞋市场的竞争已经开始，随着WTO的加入，用不了多久，一场旷日持久的市场争夺战必将在温州乃至全国展开，在这场较量中谁的规模大、实力强，谁就有胜利的主动权，*终只能剩下为数不多的巨型皮鞋企业主宰整个皮鞋市场，而奥康集团如果仅满足于几万双的年产量而止步不前，势必会在未来的市场竞争中处于劣势，*终被市场所淘汰。因此，在企业导入做大做强的新观念，迅速扩大企业规模，引进18条国际**的生产线，到2002年，年产量已达到800万双，在中国皮鞋行业****，在市场竞争中奥康人很快就体验到规模效益带来的强大优势。2001年，奥康投资1.5亿元兴建奥康第二大生产基地——奥康瓯北工业园区，该园区位于温州瓯江三桥头，占地110多亩，是目前温州*大的制鞋工业园区。2003年，奥康又一次进行了发展模式创新，这就是实施外延式规模扩张战略。大多数皮鞋行业遵循低成本扩张的原则，而奥康却反其道而行之，斥资8亿元在重庆璧山投资兴建占地2600亩、年产量超亿双的中国西部鞋都工业园。按目前的规模，预计到2007年，奥康集团年产值将由现在的10.7亿元提高到50亿元，奥康的目标就是要做世界鞋王。

产品创新。为了更快地与国际市场接轨，早在1998年，奥康就在意大利维罗纳建立设计开发和信息中心，直接聘用国外设计师担任设计任务，在国际鞋都里捕捉*前沿的设计信息，*快、*真实地掌握世界皮鞋新潮，于是，这里的大量皮鞋新潮款式、鞋样信息源源不断地被送到奥康集团总部，公司还高薪聘请意大利制鞋专家和设计师，在这里，中外设计师通过*先进的CAD系统，互相激发灵感，充分张扬个人的艺术个性，使奥康设计开发能力永远走在别人的前面。

在硬件与软件方面，奥康集团于1999年投资2000多万元，从意大利购进6条**的生产线，2000年5月，又以100多万元从台湾引进全套皮鞋检测设备，建立检测中心，改变了皮鞋传统的检测方式，1997年12月，奥康在全国鞋业界**通过IS09002国际认证，近期正在积*进行IS0140001体系认证，这些都为奥康能生产**品质的产品进入国际市场奠定了坚实基础。

奥康总裁王振滔认为，市场不会一成不变，而要置身于国际舞台，各国由于国情不同市场也会有所不同，要不断涌现新思路，新产品，以适应不同地区不同市场的需要。今后的贸易是全球一体化的贸易，要充分了解各国的情况，不断地学习。比如做鞋的潮流，但也不需要一味跟着意大利的设计思想，企业可以在学习中根据具体情况开发新的产品。

组织创新。1994年，奥康意识到随着市场经济体制的逐步建立，以前相对落后的管理体制使企业优势在市场竞争中不能有效发挥，严重地制约企业的发展，认识到建立现代企业制度的重要性和必要性。

早在1991年还是一个小作坊的时候，总裁王振滔便说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式开始了**次生产扩建；1993年与外商合资成立奥康鞋业公司；1994年，经过深思熟虑后的王总毅然对企业进行“自我改造”，把股东“所有权”与企业经营管理权分离，股东不再是当然的企业管理者，而大量地引进高素质管理人才，此举势必触犯了一些股东的利益，但王振滔顶住种种压力，对股东晓之以理，动之以情，终于完成了非同寻常的重新组合，接着以优厚的条件，从上海、四川、广东及台湾等地招聘百余名专业人才，使公司从管理、设计、生产、营销等各条战线，都上了一个新档次；1995年，经过国家工商局核准为全国无区域集团；公司管理全部实行制度化，并把集团一部分股份分给公司核心成员，通过一系列的改革，奥康迅速发展壮大，面貌焕然一新，奥康先后荣获“中国真皮鞋王”、“中国**”称号，王振滔也被评为“中国经营管理大师”称号，连中国**的经济学家费孝通来奥康考察时也说：“奥康正是中国民营企业的典范”。

奥康集团从家庭作坊到股份合作，再到不断完善现代企业制度，正是他们主动顺序市场经济规律、创新机制的结果，因此不难看出：做小企业靠老板精明，做大企业靠老板胸怀，任何企业将性命维系在某一个人身上是十分危险的，尤其是把股份分给大家，对所有的老板来说，更是一个不易做出的、甚至是痛苦的决择，但随着中国加入WTO，中国民营企业要想成功实现“走出去”目标，企业管理必须与国际化接轨，民营企业掀起“第三次创业”势在必行。

营销创新。 市场形势瞬息万变，企业只有积*调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，销售业绩的稳步提高。

“我们的营销方式必须不断得改变，与国际接轨。”王振滔经常这样说，而实际上也是这样做的。

上世纪80年代，刚做“奥林”鞋时，王振滔就向商场经理提出承租金，不让商场有风险，一时开“引厂进店”风气之先。王振滔早早开始了“已销定产”的方式。

1997年，中国经济出现紧缩，韧性加悟性的王振滔敏锐地看到多层次的销售网络由于利润瓜分严重，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈和厂家控制，加上批发渠道的萎缩，企业的销售将朝扁平化式结构发展。“重新洗牌”，在仔细分析了市场，借鉴了一系列国际成功企业的营销模式与政策后，王振滔向他的销售大军吹响了“连锁专卖”的号角。

构建立体网络，实施终端控制。王振滔从1997年开始，就在全国各省设立自己的分公司，由总部直接下派人员进行供货与管理，从而建立起强有力的由厂家控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与控制资源，使得奥康几年来平稳发展。1998年1月，奥康在温州开了**家连锁专卖店，以后就一发不可收拾。在短短的三年中连锁专卖店达到1800多家。奥康的专卖店遵循着全国各店统一形象、统一品牌、统一管理、统一服务四个统一的原则，让消费者无论在哪里都能感受到奥康品牌的**魅力，“开设一家、成功一个、巩固一个、带动一个”，这一有效的赢利拓展模式，对于奥康的获利与发展起到了至关重要的作用。

奥康的连锁经营方式除实行管理、价位、品牌、形象“四统一“外，更为突出的是它的“四化”经营：即形象标准化，专卖店面积至少在60平方米以上，都在当地繁华地段，店貌、员工着装全相同；经营一体化，每个专卖店都到就近分公司提货、配货，全国营销一盘棋；管理规范化，建立人事、财务、统计制度，归由集团营销总公司监督；竞争有序化，公司一方面鼓励各专卖店积*竞争，又注意在同一城市适度布设网点，避免自相残杀，以有利于有序发展。

管理创新。奥康集团不断引入新管理模式和理念，使奥康集团从粗放型管理向精细化管理发展，管理水平和效率不断提高，*大限度的发挥了企业优势。

奥康集团**制订了一套现代化的完整的管理制度，引入了绩效考核制度，对全体员工明确岗位责任，指标量化，进行严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地提高了员工的工作效率。集团总裁王振滔一直强调人才在奥康发展过程中起到的重要作用，他认为，一名出色的企业管理者不但要慧眼识才，能够发现每个人的长处，还要使其在适当的岗位上充分发挥其主观能动性。对工人，奥康只要求具有高中文化水平，经过业务培训后技术熟练；针对管理人员，奥康要求大学以上文化程度；技术人员全部从意大利高薪聘请，因为意大利有着悠久的制鞋历史，无论是设计理念还是制作工艺，都是世界上**水准。在用人的标准上，奥康集团奉行：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，拒绝使用。

其次，奥康集团引入危机管理理念。树立全体员工居安思危意识，提高了自我发展的积*性和自我管理的自觉性。作为全国鞋业的龙头老大，王振滔敏锐的察觉到中国制鞋业的发展已近于“瓶颈”，中国鞋业的冬天已不再遥远。尤其是已成就规模的鞋业品牌，该如何直面这个冬天，是“生于忧患，死于安乐”，还是履冰涉雪，穿越冬天？

今年5月，奥康集团总裁王振滔发表了《危机管理》一文，引起业内人士及社会各界的关注，忧患则清醒，清醒则思考，思考出思路，思路决定出路，这正是当今企业家所必须具备的大意识，联想杨元庆在忧患中更新联想品牌形象，海尔张瑞敏在忧患中不断延伸“海尔模式”的内涵，倪润峰在忧患中**做出了背投彩电……

可持续发展的企业总在忧患中不断的发展，诚如王振滔在中国许多鞋业品牌还沉浸在安乐之时发出的呐喊：“中国鞋业的冬天已不遥远”。这声呐喊的背后，正是源于王振滔叱咤市场风云多年所积累的眼光和运营理念，也更是一种厚积薄发的忧患意识。“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，王振滔无愧于“中国鞋王”这一称号所包容的一切。

奥康集团总裁说：“奥康**不变的就是变”。创新——企业发展的不竭动力之源，奥康集团的发展就是*好的例证。