集群优势突破西部葡萄酒发展瓶颈

    品牌乏力，渠道梗阻，二者之间的恶性循环，是西部葡萄酒企业返回原点的直接原因。利用产区集群推广组合产品，给经销商形成整体品牌力量，从而拉动单个品牌的销售。依靠集群的力量说服经销商，品牌的集群作用不可估量。

    西部葡萄酒一直在扩张

    中国葡萄酒的未来在西部，已经成为行业不争的事实。目前西部的原料优势业已形成，产品感官质量和理化指标均已得到国内国际业界首肯，西部企业的规模也十分庞大。这些企业的建设以原料基地为中心，配套高产能的进口设备，引进先进的企业管理管理模式和当今高水平的酿酒人才，高起点、高规格、大规模、硬配套的建设布局，形成了新天酒业、莫高酒业、贺兰山酒业、楼兰酒业等以上市公司为背景、紫轩酒业以酒泉钢铁集团为背景的规模化葡萄酒企业集群，拥趸30多万亩的原料种植基地和25万吨以上的葡萄酒产能，气势恢宏。这个过程仅用10年的时间，让我们对西部葡萄酒的未来产生无限期待和遐想。

    2004年的葡萄抢购风潮直接带动了西部原料价格大幅上涨，2005年以来，当西部葡萄原酒迈出了10000元/吨的高价时，人们的目光同一时间在西部停留，东部的资金也在原料收购、基地建设、企业兼并、控股等行为中，大规模的流向西部。中粮集团在宁夏的10万亩基地规划、张裕葡萄就在宁夏的2万亩基地建设、以及上海、浙江、福建等业外资本对西部葡萄酒企业的收购、参股等，预示着西部葡萄酒已经不仅仅是西部的，中国葡萄酒的希望在西部成为行业共识。

    扩张受阻，回到原点

    但是当去年新天销售总部从上海迁回新疆，高层地震，销售战略调整，市场战线收缩等一系列消息发布出来时，我们突然发现，西部葡萄酒正在结束一个梦想全国时代。西部葡萄酒企业不同程度的出现了问题。

    贺兰山酒业因为银广夏造假事件而突然止步，几年来左突右奔，经理人换了一茬又一茬，结果还是在2006年底回收至银川本部；

    1976年建厂的楼兰酒业曾经以中国**家在香港上市的葡萄酒企业而自豪，但是他们并没有享受到市场圈来的资金，生产自筹，销售还要上缴，背着银行利息和税收，艰难度日，一度被税务部门封门讨债，几近崩溃；

    幻想快速扩张的西夏王，碰到了恒生制药的收购，本以为可以扬眉吐气走向全国，没想到恒生重打锣鼓另开张，将西夏王品牌打入冷宫。看着多年来经营的品牌被束之高阁，蔡晓勤一怒之下重新创业，无奈厂房成了人家的，设备成了人家的，在自己辛辛苦苦掌来的家业面前，西夏王竟无权装一瓶酒；

    在全国撒了一把钱之后，索夫特把苏武庄园卖给了威龙，当然干红销声匿迹；

    新锐企业紫轩在2005年的成都春交会突然发力，仗着酒泉钢铁集团雄厚的资金，大规模开垦戈壁滩，4千万巨资建酒窖，大手笔央视广告投放，但市场却迟迟不见动静。

    众多的葡萄酒大佬，唯有2004年上市的莫高，不断发出前行的信号，准备于10月前建成2.5万吨规模的酒庄。

    新天销售总经理赵利斌说，先花钱提高知名度，结果销售跟不上，造成新天酒叫好不叫座。人家多数都是先做市场再做工厂，先做渠道再做品牌，而新天正好搞反了。贺兰山葡萄酒在华南市场虽然招商成功，但是产品不动销，经销商退货；无独有偶，野心勃勃的御马葡萄酒、祁连传奇和当然干红，无一不试图走出本土，但均因为品牌乏力而使渠道受阻，*终都回到了原点。

    新天2006年实现销售收入4.6亿元，其中3亿元是原酒。在成品酒销售不景气的情况下，靠卖原酒维持生计，并非新天一家，整个西部企业都在陷入原酒的怪圈。先生存后发展，是西部企业不得已而为之的下下之策。有人戏称：西部企业是东部企业的发酵站。

    品牌乏力，渠道梗阻，二者之间的恶性循环，是西部葡萄酒企业返回原点的直接原因。任何一个战略都没有错误与正确的区分，就像“条条大路通罗马”，而决定战略成败的是过程的控制。具备合适的条件，在合适的时间，使用合适的人力资源，做出的事情一定是合适的。西部葡萄酒*度的建设膨胀和盲目的前景乐观主义，迷失了方向，使他们看不见这一成功定律，导致*终的失落。回过头来重新审视，回到原点寻找出路，虽然代价巨大，但要比执迷不悟好得多。

    西部企业要发挥集群优势

    据说楼兰酒业前总经理陈新再次回到这个岗位，但已经物是人非，他怀揣着新东家的巨额资金，准备发力了。新天空降总经理赵利斌开门大吉，表明了新天“务实”的决心，贺兰山酒业将销售与生产重新划归一体化管理，专心贸易，卖酒出国，也是开门红；新锐葡萄酒汉森在上海试水后也将战线收归内蒙本土，依靠本土文化由上而下的渗透，逐渐形成规模。

    但是与东部蓬莱、昌黎等产区的集体发飚相比，发现西部企业仍然在原地转圈，“务实”的时候还是没有去顾及“品牌乏力、渠道受阻”的问题，有人担心，是不是会再次出现回到原点的局面。

    有专家明确指出，知道西部葡萄酒的仅限于行业及相关人士，并没有传递给消费者。消费者以及渠道经销商或许能够从单个企业宣传中得到西部好酒的信息，但是因为可信度太低而大打折扣。在中国，无论是法国、意大利还是澳洲葡萄酒，都是一个国家概念，就像普罗旺斯、波尔多、纳帕是一个地区概念一样，他们没有明确的品牌指向，也没有具体的产品指向，却在中国的传播异常成功。在很多中国人眼里只要是法国的酒就是可以信赖的，只要是波尔多的酒就是好酒。面对来自新世界强有力的竞争，法国朗格多克产区的葡萄酒生产厂自发组建了一个叫做“法国南方”（SuddeFrance的市场推广联盟。联盟的***JacquesGravegeal先生说：“朗格多克－鲁西永仍然是世界上*大的葡萄酒产区，但却是一个不太为人所知的法国产区。没有人知道它在哪里。但当你谈论到法国南方时情况就不一样了，它会在人们的脑海中形成一个印象。”

    国家或者地区产品的集群推广，树立产区大品牌形象，让进口葡萄酒在中国获得了**价值的美誉度和落地感。

    近年来，山东蓬莱产区和河北昌黎产区，纷纷打出了产区大品牌形象牌，受到了十分明显的效果。为进一步提升昌黎干红在国内外的影响力和竞争力，昌黎县政府制定了“借助各地一年一度、影响重大的商会、交易会和博览会等会展平台，异地办节，借势造势，一年占领一个重点城市干红市场”的策略，并组织干红企业整体出击，组团布展，，打造一个共同的昌黎品牌。自2005年开始，昌黎已经连续在成都、广州、重庆举办了三届中国秦皇岛昌黎国际葡萄酒节，达成合作意向107项，涉及金额4.8亿元，实现了“昌黎干红，异地飘香”的宣传效果和品牌效应。

    今年重庆糖酒会，蓬莱产区联合40多个葡萄酒骨干企业的40多个品牌进行整体推介，签订供货合同4.6亿元。

    抱团推介集中出击，品牌集群初露端倪。在此之前的汤酒会上，蓬莱葡萄酒企业均是单飞参会，往往各自出击、势单力薄，形不成集群优势，更有甚者竞相压价，出现恶性竞争，不仅收效不大，而且严重影响了蓬莱葡萄酒产业的声誉。通过集群展示，将品质过硬、信誉度高的21家葡萄酒企业统一纳入品牌发布行列，向外推介。共同签署了《蓬莱葡萄酒企业产品质量宣言》，公开承诺：树立诚信为本的经营理念，力求打造一个葡萄酒的**产区。广东酒饮采购团、西北酒饮采购团等国内知名经销商纷纷签订供货合同。开幕当天，就签订供货合同2.6亿元。

    通过集群品牌，塑造产区整体形象，昌黎、蓬莱借鉴了国外葡萄酒先进的推广理念和方法，走在了中国葡萄酒产区发展的前列。

    西部葡萄酒企业显然还在单打独斗，为了品牌不懈的努力着，但是这样的努力究竟会得到什么样的收获，还会需要多长时间，谁也无法预测。但是一次次努力失败之后，应该好好思考了，在竞争日趋激烈的市场经济条件下，如何将分散的企业凝聚成一股绳，形成“拳头效应”和“集群优势”？实践证明，产区资源的整合利用，已经取得了事半功倍的效果。

    客观地说，西部葡萄酒企业集群无论是产区条件、原料资源还是硬件设施、投资规模，都比蓬莱、昌黎等产区强势很多，预示着更强有力的集群效应。

    集群优势疏通渠道

    有一点我们必须承认，面对单个品牌和一群品牌，经销商更容易尝试从集群品牌中获取机会。集群优势不但能够解决品牌乏力的问题，接下来还会解决集群优势下的渠道疏通问题。

    如何疏通渠道，我们不妨学习法国葡萄酒在中国的推广思路。

    我们面对的大多数进口葡萄酒都不是一个单一的品牌，而是一个相对庞大的品牌集群。在法国并不是每一个酒庄都开展市场工作，他们的市场销售是委托当地一个协会或者组织进行的，所以，在每次的品酒会上，你都会看到不同的品牌同场品评。而在国内的代理商、或者进口商手里，拥有一个或者多个品牌集群，品种品牌多样化带来的各种盈利的机会，是经销商乐于接受的。经销商的接受，也就意味着打开了渠道。

    目前在中国所有优秀的进口葡萄酒的代理商，都是依靠集群优势成长起来的。而在中国众多**的食品经销代理商，几乎都是多品牌经销代理。生产商现在要做的工作不仅仅是满足经销商利润需求，还要满足他们多品项选择和多个利润点的需求。利用产区集群推广组合产品，给经销商形成整体品牌力量，从而拉动单个品牌的销售。

    一个强大的品牌能够依靠自己的力量，始终保持渠道的畅通，因为“强大的品牌”具有强大的渠道疏通能力。在西部葡萄酒中，虽有强大的企业，却没有强大的品牌。依靠集群的力量说服经销商，品牌的集群作用不可估量。