转型路难 百货零售业关门潮涌

“从8月24日到9月8日，在百盛刷卡消费满1000元，即可获赠价值100元购物券，每人每天1份，购买化妆品增加至每人每日赠2份”。

这是北京复兴门百盛店日前打出的促销宣传语，和石家庄百盛关店命运不用，复兴门百盛店也正在为即将到来的双节做“热身”。

作为百盛*早进入中国市场的**家店，复兴门百盛店承载了太多的期望，不过这却难改百货业的萧条局面。百盛集团中报显示，百盛集团整体商品毛利率下降80个基点，由于同店销售微跌、商品毛利率下滑、新店经营亏损增加，百盛集团经营利润下降32%，2013年上半年新店经营亏损约5900万元。

一直以来，百盛作为*早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，目前已经发展成为中国*大的时尚百货集团之一。不过，近年以来，百盛相继关闭了四家在华店面，不免引起市场对百货业盈利的担忧，而这绝非个案，一大批外资背景的百货公司正在上演着“寒冬”的转型战。

百货业绩纷纷受挫

8月31日，石家庄百盛成为百盛集团在华关闭的第四家店面，这一举动，一定程度上，给了那些曾经斗志昂扬要在中国大展拳脚的外资百货公司一记重击。

对于石家庄市场，百盛曾“*力挽回”，在2009年二进宫，将营地扎在商圈中心区域，结果却仍难逃不温不火的厄运。河北省商业联合会秘书长曹润亭分析：“百盛之所以关店，*直接原因是盈利达不到预期。”对此判断，百盛方面并没有给出正面回答。

8月16日，百盛集团对外发布的上半年业绩报告显示，截至6月30日，该公司营业收入为89.79亿元，同比微增4.9%;净利润为3.39亿元，同比大幅减少37%。这是自去年一季度以来，百盛交出的第六份净利润下滑答卷，下降幅度进一步扩大。

百盛公司认为，原有门店增长乏力以及新开门店亏损额的加大，是造成该公司盈利能力减弱的主要原因。盈利能力减弱，正在成为制约百货业利润的一大难题。

和百盛一样是领头羊的某百货公司人士表示，劳动力成本和物业租金成本大大降低了百货业的利润，目前百货业领域的劳动力成本增长幅度为每年5%～15%，租金成本也在8%左右，这就意味着，百货业的销售必须达到8%的增长才能弥补这两项开支挤压利润部分。

在其看来，目前百货业的利润一般都达不到8%的水平，*多也就维持在4%～5%之间，在此背景下，亏损就变得很正常，利润下降20%甚至40%的现象也是存在的。

而百盛面临的关店潮也并非个案，多家外资百货企业在中国都遭遇了滑铁卢。

数据显示，太平洋百货在大陆也先后出现了一次次关闭潮。如太平洋百货北京盈科店、五棵松店，大洋百货无锡店、武汉店也因租约到期、租金上涨，先后关门撤离市中心。据报道，日本零售巨头伊势丹百货也于4月1日宣布，在5月31日闭店，6月1日起停止营业。而在沈阳关闭的店是继上海华亭以及济南伊势丹之后的第三家。

外资背景的百货业梦断中国市场后，对于本土化的一些百货公司，日子似乎也并不好过，在已经公布的年中业绩报表中，百货业纷纷出现业绩大幅下滑的局面。

一直占据广东市场的茂业国际，在其公布的半年度报告显示，公司收入总额虽实现7.3%的增长，但净利润指标则出现14.9%下滑。

除此之外，国内的一些知名百货利润大幅下降。杭州解百今年上半年净利润同期下滑10.56%，福建东百集团上半年净利跌2.88%，重庆百货虽实现了16.11%的净利润上涨，但利润率依旧维持在3%左右的较低水平。

中国商业地产联盟秘书长王永平认为，传统百货们将经营重心放在了选址、建店、招商等前期工作上，缺少对品牌重塑，*终导致商品恶性促销甚至价格战的循环往复，企业盈利能力及生存空间也就愈发缩小。

自营模式难自救

“受当前宏观环境影响，以及电商冲击，百货业的利润正在被挤压，发展自营业务已经成为百货寻找新利润的积*尝试。”在近日的万达百货珠宝节上，万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云说。

对于自营模式，国内一些百货公司已经开始尝试，其中广百股份可以说是“风生水起”。在2012年度报告中，广百股份表示，2013年广百股份继续扩大代理面，提高自营商品在销售中的占比。在自营模式上，专门代理六福品牌产品，同时在部分门店尝试品牌服装代理或以买手制自营品牌。

无独有偶，武汉中商也在2012年度报告中表示，要扩大自营，大力发展自有品牌，先试点，再逐步扩大范围。粗略估计，目前已经有超过15家百货公司尝试自营模式，或者增加自营分量。

一位零售业资深人士表示，目前行业内自营采购做得比较好的是武汉中商，估计比例达15%左右;王府井百货的自营采购比例约5%。“这些都是刚开始就做了准备工作，所以有自营团队在运作。整体来说，在国内自营采购能做到5%以上比例的百货公司并不多，大多数百货公司都是尝试，*终做成功的也不多，目前自采自营规模占比约3%～4%左右。”上述百货业人士表示。

数据显示，今年上半年，中国连锁经营协会发布的调查结果显示，样本企业品牌联营、自采自营和柜台租赁三种模式的比例约为89.6∶7.1∶3.3。

“自营模式确实有很多好处，比如*直接的体现是可以改善企业的利润率，实现差异化经营，但其库存却需要巨额周转资金，这是百货公司启动自营的首要压力，另外，长期联营模式导致百货企业普遍缺乏专业的买手人才、管理水平积累不够也是比较大的问题。”一位业内人士表示。

百货公司“购物中心化”

自营模式的创新，主要相对联营而言，在人工、租金成本上涨在加大百货企业自身经营困难的同时，这种联营模式也正在导致百货业抵御新型购物中心变化的能力减弱。

在王永平看来，百货公司的转型是实现购物中心化，增加一些配套设施，逐渐丰富其体验功能，这也是当下积*应对电商冲击和宏观环境影响，带来的利润下滑局面的长远之计。

中投顾问产业与政策研究中心主任扈志亮认为，转型应该是向高端化、特色化、大型化或者购物中心内部百货店等适应消费者消费特性的转变。

在这种转型中，华贸中心的新光天地似乎早已有了先行一步的规划。

华贸中心总监赵加表示，新光天地算是比较早从百货公司实现购物中心化的一个业态。“不仅从品牌组合，甚至包括管理、服务、配送、停车场、餐厅，都做了规划，更多体现出体验性一些功能，除此之外，在物业方面也都有专门的团队运作。”他说。

也因此，新光天地以每年30%左右的速度增长，曾在2011年以65亿元销售额超越此前四年蝉联全国百货单店销售、利润**名的杭州大厦(2011年销售额为60亿元)。

无独有偶，茂业国际发布2013年的中期业绩报告显示，公司经营收入总额达22.88亿元，同比增长7.3%。这也主要归功于茂业购物中心的定位。据悉，2013年下半年，茂业国际将把门店定位为购物中心、百货、奥特莱斯、社区之家四种类型，快速调整门店商品结构，加快百货购物中心化进程。

“百货公司购物中心化，已经成为转型的必然。在现有的基础上，让百货公司多一些休闲的空间，让消费者进入以后享受一种愉悦的体验消费，对现有门店做一些精准的定位，是购物中心化的一个举措。” 茂业国际董事长黄茂如表示。“未来茂业的业态80%是产品，20%是休闲产品”。

能否做到精准定位，对能否顺利的实现购物中心化至关重要，时任万达百货总经理的丁遥曾称，万达百货已经针对行业存在的问题，结合各地市场特色对万达百货进行了细分。目前，万达百货门店共分为四大类型，分别为高端奢华店、精致生活店、时尚流行店以及社区生活店。

然而对于万达来说，对门店进行的细分能否意味着实现了精准定位，还是一个考验。其一直以来的定位均是生活类、家庭型的中端主流消费市场，万达广场所选择的区位也通常是城市的区域商业中心，并非城市核心区，而想要打造多元消费尤其是高端奢侈店，还需要公司内部的团队、管理以及外部客群、区域等系统性条件的匹配，这些因素都需要一个相当长时间的培育和酝酿。

百货业转型要引入技术基因

当前国内一二线城市个性化、多样化、高端化、服务性的消费习惯正在形成，同时三四线城市消费升级正在加速。面对多层次、区域特征化的消费者特性，国内百货业需要做出相应的转变以应对市场环境的变化。

如何在现有基础上实现百货业的转型?

中国社科院财经战略研究院研究员荆林波认为，购物只是消费者去商场的一个动因，而休闲娱乐和体验消费等因素逐步在提升，因此，传统的百货企业有必要扩大自己经营的内涵，增加影院、游乐、餐饮等休闲设施，形成百货综合体。

但现实情况是，百货单店规模并不足以形成购物中心，以目前百货业的单店面积为例，一般单店面在1万～3万平方米之间，按照商务部规定，3万平方米面积是标准区间，4万～5万平方米的店面数量很少，这也成为其制约规模扩张改造的一个难题，据悉，万达百货目前的单店规模也多在3万平方米以下，属于中小型店面。

在他看来，对于大多数的百货店而言，基本的建筑格局已定，要对其做空间改造、增加排污、另布输电线路，*其困难。尤其是那些老百货公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空间，改造只是缓解之计，无法从根本上重塑自己的业态影响力。

在此背景下，百货企业必须脱胎换骨，全面流程再造，全渠道零售成为必然选择之一。欧美百货业从以零售商为中心的单渠道、跨渠道、多渠道向以消费者为中心的全渠道进化，满足消费者随时随地的、全面覆盖的购物。

根据市场研究机构IDC Retail Insights*近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%～30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。

荆林波告诉《中国经营报》记者，对于百货业来说，全渠道的一体化不是简单的拼接，而是考虑了多种渠道的适用性和互补性，甚至可创造更好的整合效益，它强调5个C：以客户为中心( Customer Centric)、云平台(Cloud SaaS)、与客户、经销商的协作 (Collaboration)、增进沟通(Communication)和协同社区(Community)，百货业只有引入技术转型基因，增强创新能力，才能实现盈利模式转变。