本土饮料突围：终端品牌一体化

    外资靠的是系统战

    可口可乐与百事可乐是靠系统战取胜的杰出代表。他们通过系统化思考，先建立标准化体系，并且在营销过程中不断改善系统，使经营范围再大、经营产品再多、经营层级再复杂的企业都能围绕着战略目标有效运转。

    他们新产品上市前，有非常周密的市场调查，上市时有体系化的铺货与二次周转计划，品牌有360度管理，渠道有成型的运作规范系统，市场开拓每天每周都有计划，每个销售人员都有标准流程从而轻松上路拜访，产品销售的每个环节都有流程、规章制度、策略、人员跟进……总体看上去，除去决策因为机构庞大有时有点迟钝外，好像还真是密不透风，难以攻击。

    他们难以被攻破的普遍经验是：在我的系统中，没有短板，不犯错误，精准定位与执行，战略规划思考早一点，品牌管理比对手更娴熟一点，产品不管好与坏（你能说冰露水比娃哈哈乐百氏好吗，冰*比国内的茶饮好吗，定位更清楚一点，促销活动聚焦一点、更灵活应用一点，渠道建设深一点、细密一点，执行力强一点，并且这所有的环节中间的流程、规章制度、策略设计、方法应用比对手强一点，就一定能任风吹雨打，稳坐钓鱼台！

    难道外资的这套庞大的营销运作与管理体系，就真是一座无法攻破的城墙了吗？也未必！

    找到外资的“死穴”

    中国的本土饮料品牌王老吉在2002年被定位为“下火饮料”后，到现在还在延续其连续不断的增长神话，据说2009年的销量目标是150亿。王老吉至少获得了阶段性成功：定位清晰，销量理想，运作清晰，价格基本稳定，经销商有利可图，消费者也普遍接受。

    王老吉的成功有很多方面因素，包括品牌打造、产品定位、价格与价格体系、渠道合作、促销与推广等等，*终汇总到*关键一点，那还是终端表现突出。

    在终端表现方面，体现了王老吉的品牌与终端的良好结合。这种结合，正是饮料行业的国际巨头虽然一直在努力但仍存在袭击空间的“死穴”。

    其实，外企的营销运作与管理系统再如何庞大，各方面再怎么做得周到，总会有些缺口。**是终端环节又宽又广，总存在运作的缺口，只靠做终端执行也是难以一网打尽的。其次就是中国消费者面也是又宽又广，也存在运作的缺口，只靠做广告也不一定让所有消费者接受，所以非常可乐也能在三四线市场有一定空间。

    王老吉正是通过品牌落地到终端，让终端体现其品牌运作价值，从而一路高歌猛进。我们将终端、品牌两个因素结合在终端进行联合应用，就称为“终端品牌一体化”。

    终端品牌一体化的优势

    饮料行业的终端品牌一体化，是指通过在零售终端来建立品牌，同时将品牌价值释放到终端销售的方式，打造企业营与销的双重竞争力。该模式通过从产品销售到消费者的*关键、*短的地方——终端入手，与经销商一起进行中国饮料行业的艰难突围。

    品牌价值在终端释放，对中国本土企业非常有利。有好的产品，有一定的品牌，如果消费者在消费的时候感受不到，品牌建设的投入产生不了价值都打了水漂，而在终端，品牌价值释放真正有所值。

    可能很多同仁都会认为，只要我们能做，外资肯定会轻易跟进并把我们本土企业打得更惨。其实，虽然我们与外资品牌的竞争不是在一个层面上，但是只要我们聚焦到营销的核心要素上，整合*大资源一体化实施，就一定能够在夹缝中求得生存并获得发展。

    外资习惯于整体市场的体系化操作，而小区域或单层次的系统性运作，他们一般当作过程或者项目在运作，只要本土企业愿意实施，外资不会跟本土企业在此打持久战。同时，由于外企一如既往地进行终端标准化运作，使一线的创新与应变能力存在一些问题，国内企业正好可以将自己的优势在此处发挥。

    再者，只有在此处能体现出本土企业的“术”的优势，我们才有机会。终端是快速消费品行业**的缺口，而品牌是快速消费品企业长久发展的基础。毕竟在单一的营销要素中，品牌、产品、渠道、执行、管理，我们都得甘拜下风。

    终端品牌一体化的突围之策

    1.有组织地努力

    **，企业的市场部要下放专员到区域，与销售人员紧密结合，现场运作。由于不是实施深度分销系统，也没有必要像深度分销一样自己招大量的销售队伍来进行终端执行，这些事情将来需要经销商及其团队大量参与与实施。

    当然，有的饮料企业连市场部都没有，怎么办？这样的企业肯定有区域分公司或办事处，应有市场职能，要将市场职能大力发挥。

    本土企业存在存在太多“独狼”式运作，个人英雄主义大行其道，他们需要一个平台来将个人能力发挥出来，并逐渐形成体系能力，这个平台就是终端品牌一体化。

    2.选好区域

    本土饮料企业喜欢“撒胡椒面”（即一个政策全国通行。在营与销在终端结合时，就要考虑到有标杆意义的区域或者渠道。这有点像白酒业的“盘中盘”，先将小盘处理好，再通过小盘的影响力共振大盘。这种选取责任田进行市场突破，应是所有饮料企业应用新模式的共同路径。

    3.终端与品牌的耦合

    **步，终端品牌化。终端品牌从饮料销售的五花八门的终端中选取有代表意义的终端进行改造。简单一点的终端品牌化，就如很多企业所谓的“千店工程”，选取样板店，进行产品销售、陈列与生动化、冰冻化、销售动作、销售语言等的体系化甚至标准化，并且进行政策性倾斜。可口可乐曾经就因为这一招式的推出，结束了非碳酸饮料上市时的不愠不火状态，快速进入周转期并取得了持久性胜利。

    第二步，品牌终端化。国内现在很多具一定知名度但难以升级突破的饮料企业，可将品牌内涵中易与消费者交流的内容在终端场所通过展示、交流、体验，进行表现与释放。统一企业在推广热饮概念时，先是用热锅，后来用上了专门的热饮箱，使统一的关爱价值释放给了消费者。

    这二者的耦合，可通过市场部与销售部的共同努力，一则形成一些操作手册，二则用海报、立牌等形成广告用品在终端大量应用；同时通过给予经销商一定的政策，企业派员协助，进行强有力执行。

    4.借主题活动落实到终端

    在主题促销与推广这方面，现实证明本土企业一点也不比外企差，反而在创意、技巧方面有可能比国际巨头更强。比如：“喝前摇一摇”，让消费者心生好感；中粮“悦活”果汁将推广平台设在了开心网，听说让很多白领欲罢不能想得到它。这些都是本土企业良好的创意表现。

    所以，只要我们有将主题活动落实到终端的决心，就能将品牌、终端、促销结合到一起，就一定能攻破国际巨头的强势堡垒！

    5.引爆市场后的广告推广

    在市场与销售的基础都夯实后甚至是同时，广告的价值就要体现了。以前的广告作用主要是告知，现在的广告主要作用却是推广。

    本土饮料企业一直底气不足：我们哪来的钱打广告与国际巨头拼？其实，国际巨头的广告投放是*富策略的：什么时候投放，投放什么内容，投放过程当中如何调整，非常清晰，规划有序。此时在终端扎实、品牌落地的情况下去投放广告，将是投入产出比*大的广告投资。