案例分析：功夫博士蛙

　　超过1000亿，儿童消费品市场的潜在规模；460亿，儿童消费品中高端市场的规模；20%，儿童消费品中高端市场的年复合增长率……

　　这是怎样的一个行业？

　　市场规模足够大，想象空间足够大，发展潜力足够大，行业规模增长快；但是，行业集中度差，没有形成规模型企业，没有强势品牌，块状同质化特点明显……

　　156 0190 2607亿，博士蛙***主板上市后的市值，并成为全球市值***的儿童消费品企业；1220亿，博士蛙上市后冻结的资金，被称为2010年度港股上市公司的“冻资王”，甚至超过了同年度上市的中国农业银行……

　　这是怎样的一家企业？

　　在一些业内人士眼中，它不是行业中规模***的企业，但却是**个走向资本市场的企业；它不是标准意义上的行业范本，却为整个行业注入了一剂“强心针”……

　　这是一家典型的中国企业，从外贸代工、贴牌生产，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成；从传统通路的建造，到生活馆、主力店等交叉渠道的形成，再到“四网”融合、**升级的系统整合；品牌+渠道为核心所形成的独特配电平台模式，让人们对博士蛙充满了期待。那么，这只博士学位的“青蛙”又是如何练就一身征服资本、政府市场功夫的呢？秘笈何在？

　　功夫秘笈一：品牌组合拳

　　儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸，于是，博士蛙不仅拥有占销售总类的70%以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重

　　这是一家典型的中国式企业，先外贸起家，后建自有品牌，再走出一条自己的多元品牌之路。

　　在有些业内人的眼中，它不是出类拔萃的行业**，但却是为行业带来强心针效应的行业**股。

　　时间回到1996年，随着外贸业务的生存压力越来越大，行走服装行业20余年的钟政用敏锐地感受到了这个信号，果断决定走自有品牌的道路。尽管此时，他创办8年的上海**家外资合资企业，上海荣安针织有限公司已经做到了一年3000万美元的出口额。

　　“当时我想，既然美国能有迪斯尼，中国是不是同样也可以出个博士蛙”。 钟政用告诉《新领军》，这时，他想的是打造一个全产业的动漫品牌，但事实上，他并没有深入研究过迪斯尼的运营模式，只是折服于其强大的品牌号召力。1996年，钟政用花了1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部动漫巨片。

　　一直做童装贸易的钟政用显然对当时中国动漫市场的状况缺乏了解：由于对外完全开放，大批日本和欧美的畅销动漫涌入中国，充斥着中国少儿电视节目。从动漫制作、产业运作和衍生经营都与国外相差甚远的国产动画，在进口动画片的打击下几乎销声匿迹。这种情势令钟政用对动画制作失去了信心，加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题，原本设定的动漫之路也宣告流产。

　　动漫探索久久不见成效，钟政用开始思索，如何找到既能发挥自身制造优势，又能嫁接国际大品牌优势的新路径呢？他选择了“站在巨人的肩膀上”，即给国际大品牌做授权。

　　2005年，博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙的品牌授权道路，此后陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。

　　对于授权品牌，钟政用有两个自己坚持的标准。**，绝不做经营性品牌，只做授权；第二，只嫁接具备强大市场号召力的成熟国际品牌。

　　授权经营的OPM模式意味着，无论NBA还是哈利·波特，博士蛙借用的只是一个文化概念，其他具体环节，从产品的开发、研发到渠道、营销，都完全按照自己的路线来走，这能让博士蛙充分掌握定价话语权。品类选择上，钟政用坚持自己“国际***品牌”的标准，因为在他看来，只有被全球认可的品牌，才应该是博士蛙应该运作的品牌。

　　这种授权品牌给博士蛙带来的***收获在于积累品牌运作的经验。以哈利·波特为例，它是博士蛙销售成绩***的授权品牌之一，但钟政用坦言，博士蛙从中赚的钱并不算多。在运营哈利·波特品牌的过程中，博士蛙学会了如何将产品和品牌文化进行对接，“走品牌道路并不是空口白话，至少在产品开发的时候，你要有料。这个料从哪里来？说白了就是品牌文化。”这是博士蛙多元品牌探索过程中一个非常重要的收获。

　　哈利·波特大获成功成为博士蛙发展史上的“遵义会议”，但此时，博士蛙并没有将“婴”和“童”这两个细分市场区别经营。无论博士蛙，还是哈利·波特，所有产品均集中在服装，鞋帽和书包玩具等配件上。严格说来，此时博士蛙仍然只是一家童装企业，消费定位也很局限。

　　2007年，仍然保有部分代工业务的博士蛙接受了一笔来自日本的婴儿服装加工订单。细心的钟政用发现，一件婴儿服的售价和成人服装相差无几，但用料却要少的多。这是否意味着，婴儿用品比童装具备更大的***空间呢？这种揣测很快得到了证实，博士蛙也由此建立了自己的孕婴品牌Baby2，产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等快消品行业，成为一个真正意义上的孕婴童产品开发零售企业。至止，博士蛙基本上做到了覆盖0-14岁儿童的自有品牌布局。

　　这种多品牌格局成为博士蛙迅速占领孕婴市场的一大法宝。与童装企业相反，传统孕婴童企业大部分渠道稳定，新渠道建设也很迅速。但他们的短板在于，大都没有建立自己的品牌，只是一个纯粹的渠道供应商。单一的代理品牌，容易导致同一品牌在不同的企业，甚至同一家企业不同渠道的内部竞争，*终引发价格混乱，终端失去控制。现在的孕婴童行业，这种情况已经相当普遍。相比之下，博士蛙不仅拥有占销售总类70%以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重。在开发新市场时，能熟练打出一套漂亮的组合拳。

　　功夫秘笈二：“立体交叉”式渠道

　　多元的品牌需要立体的渠道，而立体的渠道模式正是博士蛙核心竞争力之一，百货商场、街边专卖店、365生活馆、主力店等为博士蛙模式提供了模式的“发电站”

　　从制造业转型而来的博士蛙一直很强调其品牌商而非单纯渠道商的身份。事实上，博士蛙并非完全做的是产品品牌，其“立体交叉式”的渠道路径成为多元品牌组合之外另一个亮点。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前进的一段时期。这期间，*突出的成绩来自百货渠道的迅猛发展。

　　2000年，博士蛙的专柜数量达到200家。但随后5年，店铺数量一直在300家左右徘徊。这个过程中，单一渠道带来了一个不可调和的矛盾：传统百货渠道的毛利空间非常少，随着地域扩张，越来越多的经销商加入销售环节之后，***空间被进一步压缩。钟政用自己也觉察到瓶颈的出现，“如果一直依赖百货，通路的品牌很难建立，*终还是得有自己的独立店面”。

　　怎样才能改变这种局面呢？钟政用从日本Akachan365模式中得到了启发，其丰富的产品陈列和一站式的购物体验，让他大开眼界。2004年，钟政用在上海港汇广场开设了**家博士蛙365生活馆，销售包括服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种产品。

　　这家“样板间”开始的业绩并不尽如人意，在差不多一年多时间里面，钟政用反复试验，琢磨这种渠道模式的优势所在，摸索出了很多宝贵的经验。比如，他发现快速消费品的销售要远远好于服装，前者能带动后者的销售。儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸。从这个时候开始，钟政用才明白，“除了有自有品牌、授权品牌、代理及经销的产品，我们还能卖玩具，甚至图书音像制品。”这为今后更广泛的渠道延伸打下了基础。如今，钟政用早已将这种模式进一步强化到产品品类更加齐全的主力店。据他透露，博士蛙目前已经与新华传媒在洽谈合作，引入图书音像制品，未来还计划向儿童游戏、教育等更多领域延伸。

　　2005年，**家“样板间”开始***，并在随后几年的时间里保持了20%以上的销售增长。这个巨大的成功，开始改变国内儿童用品销售规模小、品种单一、品类不全的局面，也引起了更多儿童用品品牌的关注。除了自主品牌和授权品牌，乐高玩具等一系列热销产品相继入驻，“博士蛙365生活馆”成为了颇具含金量的儿童用品渠道品牌，钟政用随之大胆将其进行了广泛复制。

　　在365生活馆之后，博士蛙的新渠道不断涌现，相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态，主力店尤其突出。此前，尽管“一站式消费”的理念在整个零售业并不新鲜，但在儿童消费品这个碎片化的市场却并不容易做到，大多数企业仍然专注于具体领域，钟政用却对这一从童装到洗护、快消用品等领域的延伸的桥梁十分看好。

　　截至2010年6月，博士蛙已经拥有1062个百货品牌专柜、24家街铺专卖店、33家博士蛙365生活馆及7家主力店，形成了一个层次分明，立体交叉的渠道网络。

　　渠道桥梁的建设弥补了博士蛙服装制造出身的先天不足。作为孕婴童行业的外围竞争对手，童装企业往往依托童装销售的资源切入，虽然在零售网络、铺货渠道上可以沿袭原有资源，节省部分投放成本，但在品类上仍然无法与专门从事孕婴童连锁的品牌企业抗衡。同时