神超Costco火爆到停业，对中国大卖场有何启示？

8月27日，大陆**Costco正式营业的**天，由于人气过于火爆，开业仅5小时，就暂停营业了！

让我们先来感受一下当天开业的“盛况”：停车盛况堪比长征，等待需要3小时；到达入口：从来没有见过那么多人；热门烤鸡、现场试吃，挤不进去的重灾区；结账队伍至少排队两小时起；超十万元爱马仕9点售罄，飞天茅台半小时被抢光；10元热狗，吃到的都是真勇士

Costco到底有什么魔力？让见多了大世面的上海人民如此疯狂？

作为一家在电商大潮中逆势飞扬的传统零售公司，Costco成了诸多公司竞相模仿的范本，但多年以来，模仿者众多，成功者寥寥。我们不禁要问，它商业战略模式的精髓与本质到底是什么？

要讲透彻Costco的商业模式，可以从三个阶段着手：**，价值主张。梳理出Costco独特的战略价值诉求。第二，价值创造。观察Costco针对各个关键性价值主张与诉求所设计的各种精细的业务活动环节与体系。第三，价值传递。思考Costco如何将其商业模式所创造出来的价值有效地传递给消费者（图1）。

价值主张：低价+高品质

一般而言，传统零售商卖商品赚的是差价，差价减掉人工、房租等成本，剩下的才是利润，所以传统零售商都会想尽办法提高销售毛利。而作为一家典型的以消费者为导向的零售公司，Costco却反其道而行之，规定所有在店销售的东西，定价只有1%~14%的毛利率，一旦超过14%，必须经过CEO和董事会的批准。

可见低价并不是由于激烈竞争所致的被动与无奈之举，而是主动把毛利率降到不赚钱甚至微亏损的水平。有钱不赚，是一种什么商业逻辑？这就要说到Costco的价值主张。它主张的是“低价高品质”，即为消费者挑选好货（高品质），却不通过卖货来赚取差价（低价），而是赚取服务费（**服务体验）。

Costco的经营逻辑是提供低价高品质的商品，消费者要想得到这样的东西，则需要办理会员卡（服务费来源）后才能购买。所以，Costco卖东西虽不赚钱，却通过会员费赚钱。而要保证老会员常年续费和新会员的不断加入，就要将它的价值主张执行下去，即真正提供低价高品质的商品和**的服务体验。

价值创造：设计精细的业务体系

Costco是如何实现低价高品质与**服务体验的呢？这是由一个非常复杂且设计精细的业务系统造就的。我们将Costco的业务活动体系汇成图谱（图2），针对不同的价值主张逐一详细地阐述它的业务活动组成。

低价的价值主张是如何实现的？

**，超低毛利率→贴近成本的定价政策→低价。Costco以贴近成本的低价著称，内部有两条硬性规定：其一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；其二，面对外部供应商，一旦发现在别的地方比Costco的价格还低，它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

Costco的毛利率从2010年到2018年间，平均维持在10%~11%。我们将Costco、沃尔玛与Target这三家零售公司 2017年至2019年的毛利率进行比较（图3），Costco的毛利率只及沃尔玛的一半，相当于Target的三分之一。

其次，超低的运营成本→低价。这是非常关键的一环，如果没有超低运营成本的支持，低毛利率政策的执行与落地也难以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解为精选批发，生活方面的品类几乎全部涉及，但每个品类下只做精选品牌或型号，不追求丰富而追求合理。正如有句话所描述的，“如果Costco没有这样东西，那么你家里的就是多余的”。也就是说，Costco已经基于多年运营的大数据帮你挑选好了所有产品。

而由品类严选所导致的超低SKU，则通过下面的四条作用路径实现低运营成本： 

路径一，超低SKU→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。典型的超市，每一个品类都向消费者提供非常多样的选择，例如沃尔玛的SKU约为10万，同时向这么多品牌的供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。而Costco仅提供约4000个活跃SKU，每一个品类都已经经过精挑细选，由于消费者的购买非常集中，Costco的单个SKU的进货量就将提高，从而获得巨大的采购议价能力。

路径二，超低SKU→商品大件包装→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。为了将规模经济效应发挥到**，虽然Costco商品单价低，但都是大件包装，所以顾客每次采购量并不低，进一步加快了Costco向供应商采购的频率与采购规模。

路径三，超低SKU→高库存周转→低运营（库存）成本。Costco的库存周转非常快，Costco的单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有**控制权，通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。事实上，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target的58天。同时，高周转率还能够为企业带来充裕的现金流。

路径四，超低SKU→高效供应链管理→高库存周转→低运营（供应链管理）成本。 Costco店里30%商品直接由生产商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商还要少20%。强大的供应链支撑，使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。

高品质的价值主张又是如何实现的？ 

自有品牌带来的高品质。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature，该品牌迅速成为明星产品。2018年，自有品牌收入达390亿美元。很明显，自有品牌将更容易进行品质管控，再加上低廉的价格，直接锁定了大量目标客户群。如今，Kirkland品牌的自有商品占到了Costco销量的20%之多。

品类严选造就的高品质。Costco的品类严选模式不仅是实现低价的价值主张的基础，同时也是造就高品质的关键因素。Costco的SKU只有4000左右，每个小的细分品类在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。

价值传递：**消费者体验

Costco的**服务体验从进门办会员卡的那一刹那就开始了，会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员，年费分别为120美元与60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利以及其他一些优惠。但*让人心动的是以下条款：如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但是对精英卡服务不满意，随时可以降级（downgrade）到普通卡，退回60美元。

事实上，Costco低价高品质的价值主张正是通过将**的服务体验传递给目标客户群而实现的。Costco通过设计一系列精妙的业务活动体系不断地强化这种体验感，从而提升消费者价值，并进而促进会员的高续签率。具体如下：

品类严选→饥饿营销→**消费者体验。由于Costco执行品类严选政策，导致超低的SKU，顾客看到了心仪的商品，如果没有及时“下手”，有可能在店里转一圈下来，东西就已经销售一空了。

“变态”退货→**消费者体验。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退掉。

生活服务类拓展→**消费者体验。多数人认为Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么简单。Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展，更加强化了消费者的**体验感。

高员工福利→高员工忠诚度→**消费者体验。如果要让顾客满意，**要让员工满意，因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道，付给员工的时薪是22美元，是美国零售业平均时薪（$11.24）的近2倍；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职1年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。2018年Costco员工（工作1年以上）留存率达到94%，远高于行业平均水平。

引流商品→**消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司，需要性价比足够高的商品吸引更多会员，也就是所谓的“Trigger”，比如热狗+苏打饮料套餐售价1.5美元，30年未变，平均每年卖出超过1亿份。

精准的客户群定位→独特会员政策→**消费者体验。Costco的服务对象是中产阶级，目标客户特点是时间成本高，希望一站式购齐所需商品，追求高品质生活，对商品质量和性价比均有较高要求。Costco在全球拥有超过9000万名会员，续费率达到91％。

在提升消费者体验方面，Costco与现今大家讨论的新零售理念不谋而合。新零售的目标不仅是要和消费者建立一种亲密的连接，还要建立一种有温度的连接，构建出一个温暖的精神家园。在这个其中，消费者不仅是你的客户，还是你的粉丝，他们会拥护你、支持你。正如雷军曾在他的演讲里提到Costco时所说——“他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得‘无商不奸’嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

几点思考 

美国不断开发出颠覆性科技成果，但是，美国人的生活并没有像国内那样在发生颠覆性的变革。购物仍然以线下为主，每周或隔周购买一次，大型仓储式超市仍然备受青睐。

但在我国，随着居民收入与生活水平稍有提升，就开始从“每天购买”升级到“每餐购买”，商家用“日日鲜”培育零售的“信赖品牌”形象，但农产品的安全问题始终令人担忧。这是一个有点畸形与变态的市场，在未来必将回归的不是所谓的“零售本质”，而应该是“需求本质”。

美国Costco的套路并不复杂，但学起来并不容易，做起来更难。难在我们的目标导向一下子很难转变。这引流，那变现，如果卖场没啥好东西，没有具有竞争力的价格，引啥流都是“竹篮打水一场空”。

对Costco来说也是一样，会员制并不是关键，想用收费会员制套住顾客的做法如果没有好东西支撑，也没有生命力。如果只学他们的形，那是自寻死路。如在过去，一个竹筐一根棒头一根绳子一把谷子，待一会就能套住一大群麻雀。到如今，麻雀都成精了，不管你怎么折腾，一个都套不住，而且捕麻雀也属于违法行为。

Costco上海店开业半天就不得不关门，这似乎体现了上海消费者超强的购买力。其实，有三点值得我们思考。

（1）到底是什么吸引了上海顾客？国际品牌的影响力？低价商品？新奇特商品？优质进口商品？还是办了会员卡“不买就亏”“开业抢便宜货”“凑热闹”的消费心理助推了购买热情？

（2）生鲜食品一直是大型卖场的主力商品，如今Costco延续在美国的做法，把百货作为重要的品类，这种模式在上海到底能不能持久？

（3）收费会员制模式锁定客群，对具有多样化选择的上海消费者来说，是否具有足够的吸引力？

来源 : 中欧商业评论，新零售，图片源自网络。

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